Встречи 1:1, как успешный инструмент введения бизнеса

0

Менеджмент в США поменялся в середине 80-х годов. Что тогда случилось: слово «‎менеджмент» исчезло, и все начали говорить о «‎лидерстве».

Мое определение менеджмента отличается от общепринятого. Менеджмент – это компетентный, продуктивный сотрудник. Компетентный – человек может делать свою работу, а продуктивный – он может делать это прибыльно.

Управление разными возрастными группами отличается. Управлять бэби-бумерами было легко, потому что они привыкли создавать и делать, они чинили, а не выбрасывали. Тому поколению пришлось думать самим, им не говорили зачем что-то делать, им просто говорили что делать.

Я родился в 1971 году, и мое поколение было первым в США и Австралии, которое все выбрасывало, потому что большинство вещей делали некачественно в Китае. Это было поколение, которому надо было говорить не только что делать, но и как делать.

Сегодняшнее поколение – это люди, которые не просто выбрасывают сломанные вещи. Они гордятся своими рванными вещами, гордятся тем, что они не исправляют то, что сломлено. Им нужно говорить не только что и как делать, но и почему.

Поколение бэби-бумеров считает это поколение избалованным. А сегодняшнее поколение считает их медленными и непонимающими то, как думают современные люди. Поэтому когда мы рассматриваем меняющийся менеджмент, мы должны обращать внимание на изменения в людях, в их менталитете. Бэби-бумеры двигаются намного быстрее, они более подвижны. И нужно больше беспокоиться об их эмоциональном состоянии.

Подход 1 на 1 в Кремниевой долине – это больше коучинговый, менторский стиль управления. Когда мне было 21, я жаловался моему отцу, что у меня не получается нанять хороших сотрудников. И он ответил мне, что ко мне приходят те люди, которых я заслуживаю. «‎Ты обычный менеджер обычного бизнеса, и лучшие сотрудники, которых ты можешь нанять, будут обычными». Поэтому на менеджмент и лидерство я смотрел, как на отдельные стратегии. Менеджмент – это компетентные, продуктивные сотрудники. А лидерство – увлеченные, сфокусированные люди.

Встречи один на один – важная часть управления в моем бизнесе. Я управляю 9 компаниями, и до пандемии я работал всего 2 дня в неделю – по вторникам и средам с 9 до 3. Моя система управления и лидерства позволяла мне эффективно работать и экономить время.

В неделю мы проводим с командой две встречи. Во всех моих компаниях есть правило, что по пятницам каждый сотрудник составляет список того, что он будет делать завтра и на следующей неделе. Это позволяет им управлять своим временем. А я в свою очередь вижу, чем они занимаются изо дня в день. Все сотрудники пишут, что они будут делать завтра, фотографируют листок и отправляют руководителю.

По пятницам команда составляет список того, что они будут делать на следующей неделе. В понедельник руководитель вместе с командой проходит по готовому списку каждого сотрудника. Это такой вид коммуникации, чтобы понять, кто что делает, и как это влияет на всех остальных. Такой подход управления позволяет мне быть проактивным, потому что менеджмент – это не тогда, когда ты ждешь, что кто-то придет к тебе с проблемой, а именно в том, что ты наперед узнаешь о проблемах и успешно решаешь их.

В 90-х в США была популярна стратегия «‎Моя дверь всегда открыта», когда людям разрешалось приходить с проблемой в любое время. Это привело к тому, что люди не думали сами – они приходили с проблемой, руководитель давал им ответ, они уходили и ничему не учились. Я считаю, что менеджмент проактивен. И когда люди к тебе приходят с проблемой, ты всегда должен говорить одно и тот же: «‎Подними этот вопрос на встрече».

Для этого мы проводим дополнительную встречу по средам, которую называем LION. На таких встречах мы обсуждаем L (last week) – достигнутые цели и задачи прошлой недели, I (issues) – возникшие проблемы, O (opportunities for growth) – возможности для развития, N (next week) – цели на следующую неделю.

Это уже четвертый кризис, через который я прохожу.

Он отличается от предыдущих трех. Первые три были чисто экономические. Сегодняшний кризис в первую очередь затрагивает здоровье людей, а потом уже финансы. Отличается он также тем, что страдают не все бизнесы. Примерно одна треть предприятий закрылась, другая треть нашла способ измениться и продолжить свое существование, и последняя треть зарабатывает большие деньги.

Сейчас в первую очередь нужно пересмотреть свой продукт. Ваш продукт и услуги могут измениться, потому что многие не могут продавать то, что продавали раньше. Я видел, как компании полностью меняли свой продукт. Например, строительная компания, которая работала со сталью, не могла работать из-за какого-то закона, и они начали производить спортивный инвентарь, который продают теперь через интернет.

Во-вторых, нужно пересмотреть свой маркетинг, так как изменился взгляд на него. Если прежде его основной целью было желание продать свой продукт, то теперь это должно касаться эмпатии, помощи другим, новых отношений с потребителями.

Изменятся и сами продажи – они замедлятся. Это не значит, что будет меньше продаж. Это значит, что они будут совершаться медленнее. Когда у людей есть страхи и переживания – они медленнее принимают решения.

Если сравнивать кризисы, я думаю, что этот кризис будет быстрее с точки зрения падения и восстановления. 90 дней вниз – 90 дней вверх. Это благодаря той более везучей трети компаний и помощи государств.

Сейчас многие компании Кремниевой долины делают денег больше, чем до пандемии. Выросла реклама Facebook и Google. До пандемии количество пользователей Zoom было 10 млн. За две недели их количество поднялось до 200 млн.

Когда возникает кризис, происходят большие изменения в благосостоянии. И те, кто готов к этому, получат преимущество. Мой первый кризис пришелся на начало 1990-х. Тогда я не знал, что мне делать, и думал, что если я ничего не буду делать и подожду, я переживу это. Это было худшим моим решением.

Во второй раз я знал, что мне нужно что-то делать, но я был недостаточно уверен для того, чтобы двигаться быстро, поэтому с бизнесом все было в порядке, но я не смог много заработать. В 2008 году я двигался очень быстро. И в кризис 2020 – быстрее как никогда. Я изменился, сдвинулся с места. Все мои компании продолжают приносить доход. Многие из них показывают лучшие результаты, чем это было до пандемии.

В 2008 году у меня не было возможности уйти в интернет. Тогда я потратил целый год и миллионы долларов, путешествуя и обучая людей, как приспособиться к кризису. За это время я оказал влияние на примерно 100 тыс. человек. За нынешний кризис я уже поговорил с 450 тыс. владельцами бизнесов за 5 недель. И сейчас я провожу обучения в России, Турции, Вьетнаме – везде. И все благодаря Zoom.

Мы должны понять, что все изменилось и уже не будет прежним. В нашем ресторане, который сейчас закрыт, мы поменяли все наши двери на автоматические, потому что люди не хотят притрагиваться к тому, что трогают все остальные. Меню мы перевели на QR-код, который можно отсканировать с телефона и посмотреть все блюда, вместо того, чтобы трогать бумажные, которые побывали на руках многих. Всему причина то, что у людей поменялось мышление. И это нужно понять.

Подробно в трансляции по ссылке: https://youtu.be/WYDqFhorNM0

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Добавление ресурса

Доступно только участникам сообщества